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俞永福:“出海”实践论
 

发布日期:2012-04-05    来源:IT经理世界

      本文只是想分享一些UC“出海”的实践总结,谈谈互联网企业全球化的路径和节奏。2009年底,UC在启动国际化时曾定下了三条战略:在路径上,从“东”到“西”,先布局新兴市场,再进军发达国家;在产品策略上,不搞平行推进,而是纵向发展,重点突破;在节奏上,先空军,后陆军,最后辅以海军。

 


       路径:先东后西

  与华为的路线图类似:第一步先拿下新兴市场,再向欧美发达国家市场进军。

  印度、东南亚、中东、非洲、南美等这些新兴市场都尚在发展期,容易找到打“冲锋战”的机会。日本、美国之类的发达国家则都会存在一些强势的本土巨头,而且即使你的产品有竞争力,也很可能因为“来自中国”而被“错觉”。想想百度在日本市场奋战了4年,投入几亿元,市场份额却依然很低,足见在成熟市场打“阵地战”之艰难。

  再者,新兴市场从终端环境、产业生态到用户习惯,都对中国企业非常有利。拿印度来说,那里的移动互联网环境就和中国4年前非常类似:手机上网用户量飞速增长,诺基亚是第一大品牌,运营商不控制终端,手机通过零售渠道销售这样的市场处于产业发展的初级阶段,存在野蛮开荒的机会,而更重要的是,如何在这样的市场中开拓、博弈、最终胜出,中国企业早已非常熟悉,拥有先发优势。

  而在与当地企业的竞争中,我们也不落下风,一方面,中国企业对于产业发展的理解要深很多,另一方面,我们实际上已经把当地几年之后才需要的产品都准备好了。总体来说,中国互联网企业全球化要分两个阶段,第一阶段成为全球企业;第二阶段成为全球领先企业(即拿下美国市场)。

  产品:纵向发展

  对国际市场的开拓不能平行推进,而要纵向发展,重点市场一定要提供本地化产品,而不是简单的语言翻译。

  UC之所以选择印度作为海外的第一目标,是因为那里有12亿人口,手机用户也与中国不相上下,也是基于同样的道理,我们在非洲选择了人口最多的尼日利亚,在东南亚选择了印度尼西亚和越南等地区。

  重点市场提供本地化产品,这是参与国际竞争所必须的。出了国,我们跟其他竞争者一样都成了外国公司,优势只能在产品上体现,其中首当其冲的一点,就是本地化。传统的国际企业,比如微软,为了保持产品在全球的一致性,一般只做语言翻译。而这就是我们的机会,一定要做用户调研,持续改进产品和服务。

  节奏:空军 陆军 海军

  第一阶段是空军:把产品直接空投到当地去,进行市场验证,靠产品口碑打市场。一款互联网产品,如果用户没有达到1000万,根本不用急着到当地去投资,建办事处、分公司,更不能急于推动商业化。只要关注两个核心指标:一是留存度,二是活跃度,弄清楚当地用户是不是喜欢这款产品即可。

  在这一阶段做产品本地化需要的用户调研、服务改进,主要靠“飞”:本地不放人,总部的员工定期出差,去拜访客户、做市场调研,拼体力。

  2011年,UC浏览器在印度的用户突破1000万,并拥有了超过100家的当地合作伙伴,新德里平台就这一背景下成立的,因为我们要进入下一个阶段:陆军。

  这个阶段可以在当地建立平台,一定要把自己变成真正的本地公司,最关键的是要打造一支本土化的团队。以UC印度平台为例,目前我们的团队组成有三部分:从中国总部派来的员工、有过印度工作经历的华人员工以及印度本土员工。这样的人力资源配比,既保证了印度平台和中国总部之间正常的产品沟通、文化融合,又能让当地平台更顺利地走向本地化。

  华为在这一点上是我们的榜样,它在印度的2500名员工中印度员工比例已经超过80%,你说这是印度公司还是中国公司?当然这个过程需要耐心,做到今天这个程度华为用了十几年。UC抱有同样的心态,也做好了长期投入的准备。

  最后一个阶段是海军。中国移动互联网企业有一个天然优势:全世界70%的手机都是“中国制造”,而海军的内涵就是把产品通过终端合作在制造环节装到手机里去,然后跟着一部部手机漂洋过海到达全球各地,直接覆盖全球市场。

  中国企业国际化一定要多研究华为。最现实的一点,华为今天的收入只有不到30%在中国,70%都在海外,我们至少应该以此为目标。

编辑时间: 2012-04-12 13:20:18
 

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